海尔、华为财务共享模式下财务人如何转型？
摘要：近两年来，财务界最热门、被提及频率最多的两个概念，一个是管理会计，还有一个就是财务共享，并由此催生了另...
近两年来，财务界最热门、被提及频率最多的两个概念，一个是“管理会计”，还有一个就是“财务共享”，并由此催生了另一个热议话题———财务人员转型。
所谓财务共享，实际是指财务共享服务。财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
财务共享在帮助企业增加生产有效性、提高产量、加强内部控制、改善业务流程，并实现战略决策方面有着无可比拟的优势。
但与此同时，也有国内企业在进行是否建立财务共享服务中心决策时，有着或多或少的担心。此外，在财务共享模式下，财务人员如何实现转型、寻求长远发展，也是需要思考的问题。
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企业担忧的六个问题
美国福特公司最早使用了财务共享模式，目前，大部分欧美500强企业都已采用。可以预见，在国内，财务共享服务也终将成为大势所趋。但也有部分企业对此存在一些疑虑。知名财务共享专家董皓在接受《财会信报》记者采访时，列数并解释了财务共享在国内被普遍担心的问题。
问题一是财务共享服务在中国是否能够进一步节约成本？
董皓介绍，财务共享服务中心的建立是一个先投资、后获益的过程。在建立初期，投入的人力资源相对于原有投入，在短时间内很难看到显著的降低。而在投资期，成本不降反升。这种情况下，出现质疑的声音是很自然的。但他同时表示，财务共享服务的成本节约更多来自于稳定运营后，由于规模化、流程化作业，人员效率得到提升。另外，由于财务共享服务中心建设过程伴随着技术升级，自动化也将带来效率的提升。从相对较长的时间来看，财务共享服务中心的人员投入增速远远小于公司业务规模增速。成本的节约也将在这个过程中逐步体现出来。
董皓介绍，财务共享服务中心的建立是一个先投资、后获益的过程。在建立初期，投入的人力资源相对于原有投入，在短时间内很难看到显著的降低。而在投资期，成本不降反升。这种情况下，出现质疑的声音是很自然的。但他同时表示，财务共享服务的成本节约更多来自于稳定运营后，由于规模化、流程化作业，人员效率得到提升。另外，由于财务共享服务中心建设过程伴随着技术升级，自动化也将带来效率的提升。从相对较长的时间来看，财务共享服务中心的人员投入增速远远小于公司业务规模增速。成本的节约也将在这个过程中逐步体现出来。
问题二是财务共享服务会使得业务部门受到更多约束，降低市场响应能力？
董皓表示，财务共享服务中心的建立有时候会遭到业务部门的反对。反对者认为，财务共享服务的实施将给业务部门在一定程度上带来约束，使得业务部门难以像以往那样能够自由支配自己的财务支出，并且及时地做出市场响应。
董皓表示，财务共享服务中心的建立有时候会遭到业务部门的反对。反对者认为，财务共享服务的实施将给业务部门在一定程度上带来约束，使得业务部门难以像以往那样能够自由支配自己的财务支出，并且及时地做出市场响应。
对此，董皓认为，财务共享服务对业务的影响确实存在，但这种影响是在变革过程中的一种必然。如果财务共享服务的实施能够进行充分的前期调研和严谨的方案设计，并且充分考虑到对于一线业务部门的服务支持，这种影响将是非常有限的。
问题三是财务共享服务是否会使财务人员变成机器？
董皓表示，财务共享服务也会遭到来自于内部的反对。当财务共享服务的概念逐渐广为人知后，很多现有的财务从业人员产生了担忧。特别在早期财务共享服务将自身宣扬为“财务工厂”时，这种担忧更为强烈。财务共享服务中心的建立让很多人担心这会将财务人员变成机器。
董皓表示，财务共享服务也会遭到来自于内部的反对。当财务共享服务的概念逐渐广为人知后，很多现有的财务从业人员产生了担忧。特别在早期财务共享服务将自身宣扬为“财务工厂”时，这种担忧更为强烈。财务共享服务中心的建立让很多人担心这会将财务人员变成机器。
董皓指出，追求效率和专业化是财务共享服务中心的目标，但这并不等同将财务人员变成机器。作为财务共享服务中心的管理者，应当在追逐效率和专业化的同时不遗余力地改善员工的工作舒适度。
令人欣喜的是，越来越多的财务共享服务中心管理者意识到了这个问题，通过面向员工的职业发展设计、职业心理辅导、内部活动室、弹性工作设计、境外培训计划等方式帮助员工在提高效率的同时，更好地疏导身心压力，提高财务共享服务员工在职业生涯中的持久活力。
问题四是财务共享服务是否存在合规性的挑战，如集团共享下属上市公司的情况？
对于一些拥有上市子公司的集团公司来说，财务共享服务面临合规性的担心。一般来说，这样的公司通常希望能够在集团公司建立财务共享服务中心，但是将上市公司的财务交由集团公司来操作，有可能会面对是否存在大股东损害小股东利益的质疑。
对于一些拥有上市子公司的集团公司来说，财务共享服务面临合规性的担心。一般来说，这样的公司通常希望能够在集团公司建立财务共享服务中心，但是将上市公司的财务交由集团公司来操作，有可能会面对是否存在大股东损害小股东利益的质疑。
董皓说，从观察来看，目前在监管方面对此问题并没有明确的说法。这使得此类企业在面对这个问题时无所适从，并因此影响了财务共享服务中心的建立。当然，也有企业并没有因此放弃对财务共享服务的推进，通过一些方式小心地规避监管风险。相信这个问题将逐步地得到重视，并由一些有实力的企业集团和监管部门展开对话。
问题五是当经营发生战略变化时，共享服务是否会出现船大掉头难的问题？
正如前面所讲到的，财务共享服务是一个前期大量投入、后期逐步获得收益的建设过程。一般来说，财务共享服务中心的规模是根据企业经营规模来设计的。如果企业经营稳健，并且发展战略持续，财务共享服务中心能够如期实现预期价值。
董皓表示，反对者担心的是，一旦企业经营战略发生转变，无论是所属的行业还是经营规模，都有可能对财务业务量产生重大影响，特别在业务量大幅削减时，财务共享服务中心会产生大量的产能冗余，当不得不进行规模削减时，船大难掉头就是一个问题。
问题六是财务共享服务是否容易被理解为是一种集权？
反对者认为，财务共享服务的推行很容易被业务部门理解为一种集权。对于集权，他们会产生天然的抵触情绪。这时，财务共享服务的建立容易在企业内部带来负面影响。在这种观点下，核心的假设是业务部门会对财务共享服务产生集权的理解。解决的根本也必须落脚在如何打消和化解这种误解。
反对者认为，财务共享服务的推行很容易被业务部门理解为一种集权。对于集权，他们会产生天然的抵触情绪。这时，财务共享服务的建立容易在企业内部带来负面影响。在这种观点下，核心的假设是业务部门会对财务共享服务产生集权的理解。解决的根本也必须落脚在如何打消和化解这种误解。
“对于财务共享服务项目的推进者来说，如果一开始就能意识到这个问题，并且进行积极的变革宣导，往往能够将这种风险扼杀在苗头里。”董皓如是说。
董皓认为，尽管有诸多担心和顾虑，但这仍然无法阻止越来越多的企业加入共享服务的建设行列中。发现问题是为了更好地解决问题，事实证明，这一进程仍在加速中，不久的将来，财务共享服务必将会成为大中型企业的标配。
财务人员转型的三个方向
在IT技术和人工智能快速发展的今天，用机器替代人工正成为现实，越来越多从事基础岗位的会计人员逐渐被智能化的计算模型取代。信息技术的发展不光为财务共享服务创造了条件，同时也抢走了基础财会人员的“铁饭碗”，而能够抓住转型机遇的财会人员，将会成为主导企业财务运营的高阶人才。
以下事例说明了财务共享服务模式下财务共享服务中心的建立，给传统财务人员所带来的影响。
案例一
从2005年到2013年，经过多年摸索，中兴通讯成功将“中兴财务云”发展成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。负责全球八十多个国家的核算业务、一百多个国家的资金管理，仅是服务语言就多达25种。然而令人惊讶的是，这些工作只由300名财务人员负责，财务人员数量相较于原先缩减了数倍。
从2005年到2013年，经过多年摸索，中兴通讯成功将“中兴财务云”发展成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。负责全球八十多个国家的核算业务、一百多个国家的资金管理，仅是服务语言就多达25种。然而令人惊讶的是，这些工作只由300名财务人员负责，财务人员数量相较于原先缩减了数倍。
案例二
从2006年开始着手打造财务共享中心，海尔集团逐渐将企业中从事基础会计工作的财务人员数量由1 800人降到260人，其中基础财务人员的人数下降至原来的20%左右，也就是说，在此期间，近八成的财务人员面临失业。
从2006年开始着手打造财务共享中心，海尔集团逐渐将企业中从事基础会计工作的财务人员数量由1 800人降到260人，其中基础财务人员的人数下降至原来的20%左右，也就是说，在此期间，近八成的财务人员面临失业。
业界人士认为，自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型：战略财务———财务管理、共享财务———财务会计、业务财务———管理会计。
战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。
战略财务人员扮演战略支持者的角色，是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。
战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。
共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制，报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。
向财务共享服务中心转型的为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。他们各自需要具备必要的知识和技能。财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者，类似传统工厂的工人。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。
业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。也就是说，业务财务职能主要是通过管理会计实现的，管理会计运用各种管理工具和方法，协助业务对标、管理风险、激励和服务业务，达成经营目标。
转型为业务财务的人员除必须掌握传统的财务知识外，还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识，能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法，需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。
也有专业人士认为，所有财务人员所面临的不是由于财务共享中心的建立所导致的失业问题，也不是机器狗取代会计狗的问题。而是在面对目前多种发展方向的情况下，如何定位自己、如何取舍；在流程化、系统化的共享中心下思考如何不会沦为一颗螺丝钉；在全盘账处理中思考如何更专业化、系统化，从而保持一种随时离开的能力！
而解决这一切其实都可以用两个字来概括：学习！
作为全球最**的会计师组织——ACCA，在全球财务共享大趋势下，推出了“ACCA GBS”转型体系，可以有效的帮助财务人成功转型为财务共享时代的精英人士。
如您是一位财务人，或者是一位即将走向财务岗位的大学生，一定要有远见的目光，财务共享中心是未来财务领域的必然趋势，提早提升自己，才能保证在未来不被淘汰。
声明丨本文部分内容来自微信号“会计雅苑”，转载或引用请注明出处。想要了解更多财务共享中心及ACCA GBS相关信息，欢迎咨询微信公众号“高顿ACCA”（gaodunacca）。
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