ACCA F1课程是ACCA的第一门考试课程，俗话说一个好的开始是成功的一半，考好F1至关重要，F1考好了不仅能奠定好的基础，而且还能给学员以充足的自信心。那么如何考好F1？ACCA F1的复习重点是什么呢？

 

　　要想复习好F1的课程需要首先了解F1的课程特点。和ACCA其他F阶段课程相比较，F1的课程呈现以下两个特点：

 

　　第一， 纯理论课程，几乎没有计算。

 

　　第二， ACCA第一门课程，内容较杂，几乎提到之后各科内容。

 

　　针对这样的课程特点，ACCA F1的复习重点应该在各个章节知识点和概念的理解上，课上中文理解，课下英文理解，双语对照，加强记忆。

 

　　Mendelow：

 

　　Mendelow’s Matrix：Stakeholders & Power VS InterestHight power & high interest：key players

 

　　Hight power & low interest：keep satisfiedLow power & high interest：keep informed

 

　　Low power & low interest：minimal effortsAnthony：

 

　　Planning Level：Hierarchy层级（管理层）——STO战略（Strategic）规划（高级管理层：处理长期规划；关心公司发展方向、政策制定、危机处理）战术（Tactical）决策（中层**：每年具体目标制定；关心如何达到企业目标的方法、资源的合理配置、创新）经营（Operational）管理（车间小组长：监管并参与实际生产；制定日常活动计划）Porter：

 

　　价值链value chain：

 

　　支持活动：基础设施、IT、HR、采购、财务

 

　　主要活动：进料inbound（receiving、warehousing、distribution）、加工（transforming）、给到客户（warehousing/distribution of finished goods）、市场/销售、售后服务五力竞争模型Five competence force：

 

　　Threat of new entrants 新兴商品（进入市场的障碍：economices of scale规模经济、product differentiation产品区别化、good brand name & customer loyalty品牌与客户忠诚度、capital requirement资金要求、switching cost转化成本、access to distribution channels分销渠道、learning cureve advantage学习曲线优势）/substitute替代品的威胁力、customers客户/suppliers供应商的议价能力、competitive rivalry同行业的竞争力Generic Strategies：

 

　　Cost leadership成本**：低成本生产商

 

　　Differentiation差异**：unique独一无二

 

　　Focus：cost focus只注重部分市场；分类：成本中心/differentiation focus差异中心Schein：

 

　　Determinanta of organization culture组织文化的决定因素：

 

　　组织文化的决定性因素（三个层级）P160

 

　　第一层级：Artifacts——可看得见的部分，包括工作行为、态度第二层级：Values&Beliefs——潜在隐藏部分，包括目标、战略第三层级：Assumptions——很难感受到，包括想法、感受Handy：

 

　　Organization culture组织文化的分类：

 

　　组织文化的分类：权力型、角色型、任务型、个性型 P162权力型Power culture：保持绝对管理权；适用于简单/企业家结构组织——Zeus角色型Role culture：按职位划分，变化/晋升缓慢；适用于官僚主义组织；适用于稳定、结构大的组织如政府机关——Apollo任务型Task culture：注重任务完成结果的好坏、完成任务；适用于项目团队如matrix structure（短期、一次性），根据结果——Athena个性型Person culture：满足某一个体的要求；适用于——DionysusHofstede：

 

　　International culture国际文化五大差异维度：

 

　　权力距离power distance：上下级之间的关系（中方比较大，西方比较小）个人主义&集体主义individualism & collectivism：中国崇尚集体、西方注重个人男性化&女性化社会*masculinity & femininity：男性与女性之间的区别低不确定性&高不确定性规避：uncertainty avoidance短期取向&长期取向：Long & short term orientationLeader VS Manager 区别：Kotter & Bennis

 

　　Kotter：

 

　　管理Mngt应对复杂（Complexity—process & structure、analysis & control）情况，**Leadership应付变化（change）Bennis：

 

　　管理Mngt注重内控系统（system）和短期short term，**注重人们（people）和长期long term管理学代表人物及理论内容：

 

　　Scientific/classical theory of management科学管理——Fayol，TaylorThe human relations school人际关系学说——MayoFunctions of a manager 管理者的职能——MintzberDruckerFayol：

 

　　管理五大职能：five functions of management—POCCCPlanning（determine objectives、strategies、policies、programmes & procedures for achieving the objective、the org & sub-units确定发展目标、策略、流程等）Organizing（establish structure of task、delegate authority to carry out tasks、providing systems of inf. & communication for co-ordination of activities建立组织结构、下放权力）Commanding（giving instructions下达命令）Coordinating（harmonizing the goals and activities of individuals and groups within the organization个人目标与组织目标相统一）Controlling（measuring & correcting评估和纠正）后人/现代管理学增加两点：Motivating（激励）、Communicating（沟通）Taylor：

 

　　科学管理：现代科学管理之父、科学管理的原理（4个）和方法（4个）、计件工资piecework Principles科学管理的原理：

 

　　The development of true science of work发展真正的科学（收集所有知识并明细化分） The scientific selection & progressive development of workers科学挑选员工并培训（提供最合适的工作）The applications of techniques to plan制定科学的工作方法（评估并控制工作、为了**产能）The constant & intimate co-operation员工和管理层的合作Techniques科学管理的方法：

 

　　Work study techniques研究工作方法（分析任务、找出最有效的方法、不准出错） Planning & doing were separated规划人和实施者分离Jobs were micro-designed工作分解详细（简单、单一的任务）Workers were paid incentives员工薪水（激励作用）Mayo

 

　　Human Relation School人际关系学说：注重social relationshipsHawthorne实验（宣泄效应、发泄不满、与**层沟通交流—心情变得舒畅也感觉到了管理层的关心、生产效率提高）Marslow， Hertzberg

 

　　后人际关系学说（Neo-human relations）

 

　　——an open, dynamic organism with human psychological needs of growth, challenge, responsibility and fulfillment岗位中强调成长、责任感、成就感也能带来绩效的上升Peter Drucker

 

　　Management Process管理过程：

 

　　注重management concepts and practices、a manager or a business has one basic functioneconomic performance；管理过程的步骤（5步）管理过程的步骤：为组织设立目标、为目标工作、激励员工、工作评估衡量、培训员工 Drucker认为：企业管理最重要的责任（overriding responsibility）：经济效益（economic performance）Mintzberg

 

　　Manager roles管理者的角色（3大角色、10小角色）3大角色：interpersonal人际关系角色、informational信息角色、decisional决策角色 10小角色：3、3、4人际关系：figurehead首脑、leader**者、liaison person联络人信息角色：监管者monitor、发言人spokesman、信息传播者disseminator决策角色：企业家entrepreneur、资源分配管理recourse allocation administrator、商议者negotiator、传递者（解决问题者）mediator观点：管理者不能总是作为计划者、管理者工作乱且不连续、管理者每天有职责要履行等Leadership**能力理论三大学派：Trait、Style、ContingentTrait：Certain characteristics common to successful leaderStyle学派代表人物：Ashridge—MGM分类、Blake & Mouton—MGM GridContingent学派代表人物：Fiedler—PDMs&PCMs，Adair—ACLHelfetz的Dispersed Leadership观点

 

　　Style：代表人物（Ashridge—MGM分类、Blake and Mouton—MGM Grid）Ashridge：

 

　　Management College Model**分类4类

 

　　Tells（autocratic）：**做所有决策、按照交代的做——专制Sells（persuasive）：**做所有决策、但员工需被激励Consults（咨询）：**考虑下级的观点、最后还是**决策Joins（democratic）：**和下级一起做决策、consensus达成一致Blake and Mouton：

 

　　Management Grid方格理论（关心工作、关心员工）、*5个特殊点1.1 Impoverished：双low型：对工作、员工都不关心9.9 Team：双high型：

 

　　5.5 Middle Road（dampened pendulum）：对工作、员工平衡关心1.9 Country Club：对员工关心、不关心工作

 

　　9.1 Task management：对工作关心、对员工不关心Contingency：根据变量而变化、*代表人物（Fiedler—PDM&PCM，Adair—ACL）Fiedler：

 

　　Nature of leadership研究**力的本质——部分因为态度attitude，部分取决于环境situation**的分类：PDMs（和下级保持距离、注重工作）、PCMs（和下级亲近、关系好） 影响**有效的因素：上下级之间的关系、工作任务的结构清晰度、**拥有的权利如何高效文章来源公众号：ACCA学习号（ID:studyacca）**的情形：员工敬爱爱戴**、任务结构清晰、**权利至高Fiedler建议：PDM（structured）无论情形好坏都OK、PCM只有在favourable的时候才OKJohn Adair：

 

　　行为中心**（ACL）模型（建立在情况或功能之上、注重**做了什么）三个变量：任务需求、组员个人需求、小组需求Effective leadership is a process of identifying and acting on that priority, exercising a relevant cluster of roles to meet the various needs. （有效**需考虑以上三个变量）任务需求：initiating、information-seeking、diagnosing、opinion-seeking、evaluating、decision-making（发起、信息寻找、诊断、意见寻找、评估、做决定）组员个人需求：goal-setting、feedback、recognition、counselling、training（建立目标、反馈、意识、讨论、培训）小组需求：encouraging、peace-keeping、clarifying、standard-seeking（鼓励、保持和睦、清晰化、标准寻找）步骤：定义任务、计划、概述、控制、评估、激励、组织、建立模版Heifetz：

 

　　Dispersed Leadership（组织中的任何一个人都可以发挥**力和影响力管理者在团队建立和队员个人发展的作用：P352Belbin团队角色理论、Tuckman团队发展理论

 

　　Belbin

 

　　Team role theory团队角色理论：9大角色

 

　　*Plant：创造力creative、想象力imaginative、非正统unorthodox——解决难题——忽视细节，太全神贯注于高效的沟通*Resource investigator：外向extrovert、热情enthusiastic、善于沟通communicative——寻求发展机会、发展/加强联系——太过乐观、三分钟热度过去就失去兴趣*Co-ordinator（Chairman）：成熟mature、自信confident、好**a chair person——阐明目标、提升决策、好授权（管理层）——操纵、代表个人工作*Shaper：挑战challenging、动感dynamic、抗压力strive on pressure——有推动力和勇气克服障碍——激怒/挑衅他人、伤害感情*Monitor/Evaluator：冷静、战略型strategic、判断力强discerning——评估所有选择、准确评判accurate judgement——缺乏鼓舞他们的内驱力和能力，太过批判性*Team Worker：合作cooperative、温和、感知力强、老练——聆听、建立、防止摩擦、平息风波calm waters——在关键情况下犹豫不决、容易被影响Implementer（company worker）：遵守记录、依赖性、保守、高效—把理想转换为现实——顽固的、对新的可能性反应迟钝Completer/finisher：勤勉、认真、焦虑——查处错误和纰漏，准时交付——过度担心、不远委任、吹毛求疵Specialist：专心single-minded、自启式self-starting、专注dedicated——提供少见的知识和技能——只对狭隘的前线有贡献、停留在学术性、忽略更大的蓝图Tuckman

 

　　Team development process团队发展理论：分4个阶段FSNP P355Forming：组建期、initial stage初期、introducing new ideas引进信理念、trying to find out each other相互认识和了解Storming：动荡期、growing stage成长阶段、openning conflict unavoided不可避免的明显冲突、加强相互信任Norming：规范期、mature成熟期、norms & regulations建立规范和规章制度Performing：执行任务

 

　　后来的补充：

 

　　Dorming：步入正轨后的骄傲自满，导致退步

 

　　Mourning/adjourning：衰退/休整期：group breaks up、回到forming stage*激励理论分类：内容理论、过程理论 P366

 

　　内容理论：What motivates people？提供满足自己需求的方法Maslow

 

　　Hierarchy of needs需求层次理论：五个层次 P367Physical生理需求：食物、住所

 

　　Saftety安全需求：安全、有秩序、可预测性、免受威胁Love/Social爱/社会需求：关系、感情、归属感Esteem尊重需求：独立、认可、地位、他人的尊敬Self-actualisation自我实现：实现个人的潜力只有当一个层次得到满足，才会有对下一层次的需求。

 

　　Maslow理论的局限性：P368

 

　　一个时期内的几个需求同时存在、不同需求不同人有不同的反应、需求递延（Deferred needs、suffer）、层级的实证检验很难、层级反映美国和英国的文化价值，也许不适用于其他国家文章来源公众号：ACCA学习号（ID:studyacca）Hertzberg

 

　　Two-factor theory双因理论 P368

 

　　理论基础：两个需求——Hygiene factors & Motivator factors保健因素 & 激励因素 避免不愉快的需求：保健因素：预防员工的不满（公司政策和治理、工资、监督的质量、人际关系、管理风格、工作环境、工作保障、身份地位）个人成长与实现的需求：动力因素（状态、提升、同事和管理者的认可、职责、挑战性工作、成就感、培训、工作中的成长与发展、身份地位）Herzberg建议三种工作设计用来提升工作满意度：扩大就业job enlargement、工作轮换job rotation、工作丰富化job enrichmentHerzberg理论的局

 

　　限性：动力因素提升生产率很难衡量、样本的量不充足、限制性的文化背景（西方）P369、工作满足感对工作表现的影响无必然关系过程理论：How can people be motivated？如何激励员工 P369Vroom

 

　　Expectancy theory期望理论：对结果的期待；激励可以被评估和估量公式：F=V*E

 

　　F：motivation force

 

　　V：valence（preference）效价；由正数desired、负数avoid、零indifference表示 E：expectancy；0表示没有机会-1表示肯定之间的任何数字Valence：正/负/零、达到目标后对个人的意义、目标的价值Expectancy：自我评估实现目标的概率有多少

 

　　McGregor：

 

　　X理论和Y理论——两个极端假设 P370

 

　　X理论：大多数人懒惰、不喜欢工作dislike、需要control ——人之初、性本恶 因此大多数人是被强迫、控制、指挥甚至胁迫的——管理者软硬兼施Y理论：大多数人勤劳、喜欢工作not dislike——人之初、性本善管理者应善于咨询并促进，使用正反馈、挑战、职责作为激励因素Hertzberg：

 

　　三个方法、提高岗位设计、使工作对员工来说更有趣Job enrichment：丰富化、扩大岗位职责、工作宽度、提高工作挑战性（vertical）Eg：给员工足够的自由，考虑如何完成任务；鼓励员工参与规划决策；定期给员工反馈Job enlargement：扩大化、增加工作的环节和步骤（horizontal）Job rotation:轮换制、员工岗位轮换

 

　　Honey & Mumford

 

　　学习风格4种 P383 TRAP

 

　　Theorists理论主义者：understand basic principles — 清晰计划且有结构、分析、喜欢老师和他们沟通理论和分析Reflectors反射主义者：work at his own pace（自学）、总结结论、速度慢、不参与课堂学习Activists积极者：处理practical/active problem、不爱理论 — 喜欢学习工作经验、乐于参加、接受压力、比较激进Pragmatists实用主义者：只学习解决目前实际有关问题的方法、善于通过在职训练学习新技术、目的性强Kolb：

 

　　Learning Cycle学习流程——学习周期 P384

 

　　又称：Experimental Learning Cycle、learner in an active problem-solving role、self-learning、 学习周期：

 

　　Having an experience （Act）

 

　　Observation & Reflection（Analyse Action）Formation & Abstract / Concepts & Generalization（Suggest Principles/Abstract） Applying & Testing（Apply Principles/Plan）

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