ACCA干货！财务预算控制的25条诀窍，欢迎点击收藏！

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　　●  以变动的市场和业务来调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。

 

　　●  预算可以变，可以超，这是绝对的规则。

 

　　●  如何判断预算变动的必要性和合理性？答案：按需。

 

　　●  业务部门的要求不全是需求；领导的意志不是需求；需求必须能够被证明。

 

　　●  对资源的预算控制，并非简单地就资源,控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字。

 

　　●  不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相是什么。

 

　　●  不该投入的，一分不投入；该投入的，要根据财务计划督促业务部门投。

 

　　●  预算分两个层次：企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言（抽象、综合反映整个组织的投入）、基于业务需求的无约束语言（解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求）。

 

　　●  预算控制不是压制；投入为产出所必需，投入必须有产出。

 

　　●  判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。

 

　　●  最好的预算不是投入最小的预算，而是产出接近100%，投入达到预算数的95-98%。

 

　　●  预算控制的规则：

 

　　      全面控制规则。即一切投入必须有预算，不能有“预算外”的说法。

 

　　      事前控制规则。所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。

 

　　       重要性控制规则。即分类控制、抓大放小（20/80规则）

 

　　●  资源是公司的，不是部门的；部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。

 

　    ●  编制的预算不是资源投入的唯一理由和依据。

 

　　●  传统预算终于编制；书本和实践，强调的都是如何编制预算......应该摒弃这种做法！

 

　　●  编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求，并付诸实施，资源才开始真正投入并配置。

 

　　●  介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。

 

　　●  衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而是看能否介入业务活动，并对业务的资源投入拥有否决权。

 

　　●  预算对业务活动介入的形式：

 

　　      在业务执行前修正审核编制的预算；

 

　　      在业务执行中控制投入产出的效用；

 

　　      在业务执行后评价预算的价值目标。

 

　　● 预算批准的4项规则：

 

　　资源使用者与资源使用批准者相分离；

 

　　分权逐级批准；

 

　　谁使用，谁提出申请；

 

　　审批者按规定权限进行审批或审核。

 

　　●  预算编制的规则：

 

　　目标引导规则；

 

　　谁花钱、谁做事、谁编预算——业务部门的预算不应当、也不可能由财务部门一手包办；

 

　　财务部门的责任：组织、检验和平衡预算编制工作的过程和结果；

 

　　逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制；所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具体、与业务直接相关；预算项目的表格固然重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程——消除无效预算。

 

　　●  企业预算的柔性规则：适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。

 

　　●  预算调整的规则：

 

　　调整必然性规则：市场变动是必然的；

 

　　预算调整既是数字调整，更是行为调整。

 

　　●  预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，分管领导负责预算日常控制；违反预算控制不是与财务部门对立，而是违反公司运营规则！

 

　　●  预算编制的起点是企业的目标，预算的约束也源于企业的目标。

 

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